什么是招标分判，招标竞判是当场宣布中标结果

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1，招标竞判是当场宣布中标结果
2，工程分判管理指的是
3，判头是什么意思呀
4，招投标评分
5，如何处罚招投标违规行为
6，成本管理员岗位职责
7，招投标刑事责任应该怎么确定会被怎么处罚
8，竞争性谈判招标是什么意思招标都分哪几类
9，招投标有标底评标和无标底评标的区别
10，合约规划何时规划

1，招标竞判是当场宣布中标结果

招标竞判不一定是当场宣布中标结果，也可延后宣布

你好！招标竞判是要经过公证机关在现场来公证人员现场监证才生效，否则为无效竞判。如有疑问，请追问。

招标竞判是当场宣布中标结果

2，工程分判管理指的是

分判是指，招标确定施工单位的过程。包括定标，定标就是分判的最终结果，定标叫定判。判，就是把标判给谁，需要开定标会

工程分判管理指的是

3，判头是什么意思呀

判头是比较形象的说法其实每项工程一般做法是先通过招标确定一个总承包商,由总承包商按照不同行业与施工特性再进行分包,而分包商,就是你要问的"判头"了.因为香港叫确定承包商的过程做"外判",接受"外判"的头,自然就是"判头"了.

判头是什么意思呀

4，招投标评分

评标标准：一般包括价格标准和价格标准以外的其他有关标准（又称“非价格标准”），以及如何运用这些标准来确定中选的投标。非价格标准应尽可能客观和定量化，并按货币额表示，或规定相对的权重（即“系数”或“得分”）。通常来说，在货物评标时，非价格标准主要有运费和保险费、付款计划、交货期、运营成本、货物的有效性和配套、零配件和服务的供给能力、相关的培训、安全性和环境效益等。在服务评标时，非价格标准主要有投标人及参与提供服务的人员的资格、经验、信誉、可靠性、专业和管理能力等。在工程评标时，非价格标准主要有工期、质量、施工人员和管理人员的素质、以往的经验等。按照定标所采用的排序依据，可以分为四类，即分值评审法（以分值排序，包括综合评分法、性价比法）、价格评审法（以价格排序，包括最低评标价法、最低投标价法、价分比法等）、综合评议法（以总体优劣排序）、分步评审法〔先以技术分（和商务分）为衡量标准确定入围的投标人，再以他们的报价排序〕。具体如下：综合评分法：是指在满足招标文件实质性要求的条件下，依据招标文件中规定的各项因素进行综合评审，以评审总得分最高的投标人作为中标（候选）人的评标方法。性价比法：是指在满足招标文件实质性要求的条件下，依据招标文件中规定的除价格以外的各项因素进行综合评审，以所得总分除以该投标人的投标报价，所得商数（评标总得分）最高的投标人为中标（候选）人的评标方法。价分比法：是指在满足招标文件实质性要求的条件下，依据招标文件中规定的除价格以外的各项因素进行综合评审，以该投标人的投标报价除以所得总分，所得商数（评标价）最低的投标人为中标（候选）人的评标方法。综合评议法：是指在满足招标文件实质性要求的条件下，评委依据招标文件规定的评审因素进行定性评议，从而确定中标（候选）人的评审方法。最低投标价法：是指在满足招标文件实质性要求的条件下，投标报价最低的投标人作为中标（候选）人的评审方法。经评审的最低投标价法：是指在满足招标文件实质性要求的条件下，评委对投标报价以外的价值因素进行量化并折算成相应的价格，再与报价合并计算得到折算投标价，从中确定折算投标价最低的投标人作为中标（候选）人的评审方法。最低评标价法：是指在满足招标文件实质性要求的条件下，评委对投标报价以外的商务因素、技术因素进行量化并折算成相应的价格，再与报价合并计算得到评标价，从中确定评标价最低的投标人作为中标（候选）人的评审方法。设备运行年限评标法：是指在满足招标文件实质性要求的条件下，在最低评标价法的基础上考虑运行的年限及其运行与维护费用和贴现率。固定低价评标法：是指投标人的报价必须等于招标人发布的合理低价，当投标文件满足招标文件的其他实质性要求时，就进入随机抽取中标人的环节的评标方式。组合低价评标法：组合低价评标法是组合低价标底法（也称经抽取系数的低价投标价法）中特有的评标方法。该方法基于预先公布的成本预测价，通过开标后系数、权数的随机抽取，计算出组合低价，以组合低价至其向上浮动至某一点的区间作为合理低价区间，最后，对报价属于合理低价区间的投标人进行随机抽取，从而确定中标人。参考资料及链接：1、评标：http://baike.baidu.com/link?url=o8pWe105TXAmTBHBKeQdHY8jeUIjPduNPn08Av0NoPus_8F6806ol-E_srhNnG3P；2、招标评分标准综合评分法：http://wenku.baidu.com/view/a1d18f04cc1755270722082a.html；3、商务、综合标评分表：http://wenku.baidu.com/view/e20d281ffc4ffe473368ab62.html；4、招标文件(综合评分法）：http://wenku.baidu.com/view/cf21c632f111f18583d05a9b.html

5，如何处罚招投标违规行为

《中华人民共和国招投标法》第五十三条规定：投标人相互串通投标或与招标人串通投标的，投标人以向招标人或评标委员会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效，处中标项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位数额百分之五以上百分之十以下的罚款；有违法所得的，并处违法所得；情节严重的，取消其一年至两年内参加依法必须进行招标的项目的投标资格并予以公告，直至由工商行政管理机关吊销营业执照；构成犯罪的，依法追究刑事责任。给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。

6，成本管理员岗位职责

成本管理员需要熟练使用办公软件，具备网络应用及企业信息化的一般知识;熟练操作成本管理软件、工程预结算软件;以下是我精心收集整理的成本管理员岗位职责，下面我就和大家分享，来欣赏一下吧。成本管理员岗位职责1 1.建立和完善成本核算和控制体系; 2.负责成本策划，确定成本总控指标;分解成本控制指标，提出控制要点; 3.负责成本预算、分析、控制运行系统的审核与监督; 4.负责项目建设、运营过程中的成本管控; 5.编制成本管理动态评估报告，提供相关财务管理信息及建议; 6.协助建立成本信息系统，健全成本控制档案。成本管理员岗位职责2 1、参与成本核算; 2、参与、完善、维护成本体系的建立和运行; 3、熟悉企业生产经营过程，负责每月成本深入分析，加强成本控制; 4、负责定期预决算，协助公司年度目标的完成; 完成上级安排的其他任务。成本管理员岗位职责3 1、负责公司项目立项、上会及投后管理全流程; 2、根据项目计划，编制项目招标采购计划，并按计划组织开展各项招标采购工作。 3、建立完备的客户体系、设备、工程材料信息库，保障采购及时性。定期对相关设备、材料供应商进行考察及更新信息库。 4、建立各项供应商名录，制定供应商评定和打分体系。 5、编制各项招标、采购文件;组织相关的招标采购工作，保证项目顺利实施。 6、指导部门进行招标分判工作，处理招标分判过程文件。制定各项评标规则，组织相关部门及人员开标评标。 7、拟定设备采购、工程发包合同，组织合同会签。 8、组织编制总成本计划、项目施工图预算、办理项目结算;建立项目标准化体系，根据标准化加油站设计，分析各项工程量清单成本并确定合理发包利润率，建立标准化造价模块。 9、对项目各阶段投资、成本进行动态管理，根据项目成本计划和预算，建立成本控制预警机制，严格控制项目成本。 10、参与工程现场签证、审核变更估算费用。负责审核工程进度款预算。组织已完工程结算资料的准备并负责审核。 11、项目完成后对项目进行收益评估;组织制定部门各项管理制度、部门工作流程标准。建立部门管理体系。 12、进行项目投资分析评估和经济测算，为投资决策提供数据支持; 13、负责部门各项工作、日常管理工作，安排部门员工分工协作，发掘并培育部门人才。成本管理员岗位职责4 1、配合完成专业投标工程量清单的编制和审核以及投标报价的编制、分析及审核，起草合同文本; 2、参与施工图技术交底及图纸会审，根据图纸及洽商变更及时准确计算工程量，并与相关单位核对确认，维护公司利益; 3、配合做好施工阶段总包和分包进度工程量的核实和进度款的审核工作; 4、辅助公司及相关单位做好工程结算及审核、核实洽商变更工程价量;及时收集本专业人工、材料、机械及设备费用市场价格，作为本部门资源共享; 5、经常深入施工现场，了解施工情况，做好造价咨询或成本控制的理论与实际相结合等工作。成本管理员岗位职责5 1、成本费用监管工作; 2、经济活动分析相关工作; 3、生产计划指标审核及部门联系会议相关工作; 4、年度财务预算工作; 5、建立健全成本费用指标数据库; 6、参加成本管控会议; 7、完成领导交办的其他工作; 成本管理员岗位职责6 1、负责成本相关数据的收集、录入和管理，及时提供成本信息数据; 2、相关单证归档管理; 3、上级安排的其他事项。成本管理员岗位职责7 1、每日各部门搜集相关数据(生产量、设备利用、人员情况、生产品质、物料消耗、在线及生产异常等情况)，核对并形成当日日报，分析及汇报; 2、协助本部门每月物料控制和每月线上资金占用控制 3、月底对在线物料组织盘点，协助财务，为其做成本核算提供数据; 4、对各部门绩效考核的相关指标，进行数据统计和管理(生产完成率、设备完好率、动能异常、库存等)，并提供给相关部门; 5、按月编制区政府统计局要求报送的相关企业统计报表，并报送; 6、负责受控文件的管理和内部文件的分类管理; 7、根据各班交来的由部门领导签字认可的请假单和加班单，编制本月本部门考勤表; 8、领导临时布置的其他统计任务; 成本管理员岗位职责8 1、根据财务管理部提供的总装分厂年度各项生产运营成本指标预算，负责工厂年度各项成本指标的监控 2、依据财务管理部成本相关要求，有效的指导车间开展成本管理工作以及指导车间做好降本增效工作，人员降本、TPS自主改善降本、QC项目降本等。 3、负责核对工厂的各项成本指标，对车间各项成本指标发生异常的情况及时反馈，并制定可控方案，指导车间做好控制 4、编制工厂年度各类成本指标预算，编制年度成本管理工作总结 5、监控车间物料使用状况，对于异常损耗及时预警、改善 6、监控车间各项成本指标运行状况，完善管理体系 7、负责车间生产过程的成本监控，包括车间现场稽查管理、可控费用管理、月度盘点等，做到车间成本工作的精细、精益及更优化管理 8、开展成本管理知识培训 9、开展成本会议，促进成本文化建设 10、完成上级领导交办的临时任务成本管理员岗位职责相关文章： ★ 成本管理工作职责与任职要求 ★ 成本管理部部门职责 ★ 成本管理工作职责具体内容 ★ 成本主管工作职责职能 ★ 成本管理工作职责与工作内容 ★ 成本经理岗位职责主要内容 ★ 关于成本主管的工作职责 ★ 成本管理经理的基本岗位职责 ★ 成本控制部职责具体内容 ★ 成本会计主管员的岗位职责说明 var _hmt = _hmt || []; (function() { var hm = document.createElement("script"); hm.src = "https://hm.baidu.com/hm.js?e26bd5672b6d818dbb400ffe9620c502"; var s = document.getElementsByTagName("script")[0]; s.parentNode.insertBefore(hm, s); })();

7，招投标刑事责任应该怎么确定会被怎么处罚

根据法律规定：1、投标人相互串通投标或者与招标人串通投标的，投标人以向招标人或者评标委员会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效，处中标项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下的罚款；有违法所得的，并处没收违法所得；情节严重的，取消其一年至二年内参加依法必须进行招标的项目的投标资格并予以公告，直至由工商行政管理机关吊销营业执照；构成犯罪的，依法追究刑事责任。给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。2、投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的，中标无效，给招标人造成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

8，竞争性谈判招标是什么意思招标都分哪几类

竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。竞争性谈判采购方式的特点是：一是可以缩短准备期，能使采购项目更快地发挥作用。二是减少工作量，省去了大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本。三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。四是有利于对民族工业进行保护。五是能够激励供应商自觉将高科技应用到采购产品中，同时又能转移采购风险。招标方式主要有公开招标、邀请招标、议标、单一来源采购四种。1.公开招标：指招标人通过公众媒体、报刊、电视或信息网络等公共传媒体介绍、发布招标公告或招标信息，邀请不特定的法人或者其他组织投标所进行的招标。公开招标是一种无限制的竞争方式，其优点在于投标不受地域限制，招标人有较大的选择余地，可在众多的投标人中选定报价合理、工期较短、信誉良好的承包商，有助于打破垄断，实行公平竞争。其缺点在于招标周期长，工作复杂，投入资金太多。2.邀请招标：由采购人根据供应商或承包商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（不能少于三家），向其发出招标邀请书，邀请他们参加投标竞争，从中选定中标的供应商。邀请招标弥补是公开招标周期长，工作复杂，投入资金多的缺点，但是由于邀请招标仅仅邀请几家投标单位，有可能出现限制综合实力较强的单位参与投标，而参与投标的单位报价较高的现象。3.议标：即为谈判性采购，是采购人和被采购人之间通过一对一谈判而最终达到采购目的的一种采购方式，不具有公开性和竞争性。议标是采购人和被采购人之间一对一的谈判，在这个过程中被采购人可以降低报价、提出新的设计施工方案等方式获得承包项目的资格，但是也容易出现暗箱操作的行为。4.单一来源采购：是指达到竞争性招标采购的金额标准，但在适当条件下采购人向单一的供应商征求建议或报价来采购货物、工程或服务。由于单一来源采购只同唯一的供应商、承包商或服务提供者签定合同，所以就竞争态势而言，采购方处于不利的地位，有可能增加采购成本；这种方式适用于所购产品的来源渠道单一或属专利、艺术品、秘密咨询、属原形态或首次制造、合同追加、后续扩充等特殊的采购。参考资料 http://www.bosidata.com

9，招投标有标底评标和无标底评标的区别

有标底评标有标底评标的评标定标方法通常分为:1. 单一标底评标法单一标底评标法是在评标中以业主标底作为衡量投标单位的投标报价是否合理的标准。这种方法的优点:操作方便，简单明了。但是它对于标底的要求较高:第一，要求标底做的正确，不能有稍大的遗漏和失误;第二，要结合目前的市场经济实际情况，下浮一个适当的幅度，达到一个合理低标价的水平;第三，在编制标底时，保密性要求很高，但是因为在市场供求失衡的情况下，一些建设单位在发包工程时有自己的主观倾向性，或因碍于关系、情面，总是希望自己想用的施工队伍中标，所以标底泄漏现象时有发生，保密性差。因此标底编制人员的压力很大，标底编制人员一般不愿承接这种标底的编制，故目前这种方法已较少采用。2. 复合标底评标法复合标底评标法是指在确定评标标底时，将业主标底和各投标单位的投标报价的平均值按一定的比例权重相复合，组成一个复合标底，并以此作为衡量各投标单位的投标报价是否合理的标准的方法。如在一次招投标中共有六家投标单位参加投标，则在评标时，将业主标底乘上一个权重X，六家投标单位的报标报价的算术平均值乘上一个权重Y，其中X+Y=1，X、Y的具体数值必须在开评前由投标领导小组临时决定，这样得出一个评标标底的方法就叫复合标底法。用这种方法得出的评标标底，其最大优点就是减轻了标底编制人员的压力，而且还相应地淡化了业主标底，只要标底编制中没有很大的遗漏和失误，就不会因此造成投标失败，也同时使人为泄露标底的情况得到控制，因为即使有个别投标单位千方百计地设法探知到了标底，也无法同时能探知到其余投标单位的投标报价，毕竟招标投标是一种市场经济行为，同行之间的竞争是非常激烈的，所以复合标底能较好地保证评标标底的保密性。然而因为是复合标底，在其操作中，为了保证评标在同一口径上进行评价，因此在计算复合标底中，不但要计算各单位的平均值，同时还要计算其它各种在评价报价中应该统一考虑的因素，因此计算工作量较大，比单一标底法麻烦得多;其次由于在复合时要取投标单位的算术平均值，一旦在投标中有一家或二家投标单位报价不准，投了一个高价，这样就可能把整个评标标底抬到一个较高的水平，或因为标底编制人员在标底编制中不甚负责，标底编得较高，最终可能会造成高报价者中标，反而使投了合理低标价的投标单位不能中标，给业主造成了经济损失，因要支付较高的工程费用，使招标的最终目的即合理地降低工程造价没有达到。不过虽然复合标底法存在着种种的不足之处，但由于其具有一定的优点，因此目前还是较多地采用这种方法。无标底评标法无标底评标法即在业主招标过程中不设标底或者即使设标底也不作为评标标准，业主只需提出一个评标的标准和方法即可的一种招标方式。无标底招标的评标定标通常分为最低评标价法和综合评估法。1. 最低评标价法最低评标价法是指投标人的投标能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审后报价最低者中标的评定标方法。采用最低评标价法的，通常按下列程序进行:(1)对投标文件进行符合性鉴定。投标文件应实质上响应招标文件的要求，应与招标文件所有条款、条件和规定相符，无显著差异或保留。评标委员会对实质上不响应招标文件要求的投标予以拒绝。(2)对投标文件的技术标进行评估。评标委员会对投标单位所报的施工方案或施工组织设计、施工进度计划、施工人员和施工设备的配备、施工技术能力、以往履行合同情况、临时设施的布置等进行评估，按合格与不合格两个标准评定，不合格的投标被拒绝。(3)对投标报价进行评估。评标委员会对确定为实质上响应招标文件的要求和技术标合格的投标进行投标报价评估。在评估投标报价时应按招标文件的有关规定进行校核后，确定评审报价，并按由低到高的顺序依次排出名次。(4)对报价答辩结果进行评定。评标委员会对报价最低的投标人进行报价答辩，认定报价不低于成本后，即确定该投标人为中标单位，如被认定为属于低于成本的报价，则评标委员会有权否决其中标资格，并依次对下一名次投标人进行报价答辩，最终确定中标单位并写出评标报告。

1、经评审的最低投标价法（适用于有政府投资的项目，如没有大的问题低价中标。坏处是有些价格明显低于市场价，但很难判它低于成本，容易产生恶意低价）2、综合评分法（由投标报价和施工组织设计综合打分，一般报价占70%左右，施工组织设计30%左右，由招标文件约定，好处是防止恶意低价竞争）

有标底评标和无标底评标内涵差别在于：一是招标单位在招标工程中是否编制标底；二是评标时是否以标底为基准对投标单位的报价进行考评评分。

10，合约规划何时规划

【第三讲】合约规划：何时规划？如何应用？【明源ERP课堂之成本管理第三讲——合约规划】对于房地产开发项目而言，所有重大经济活动都是以合同作为载体，因此，很多房地产企业开始引入合约规划管理工具，来指导合同的签订及付款，将合约规划作为项目预算与合同管理之间的桥梁。怎样才能做好合同的有效管理和控制？其实，这个问题在部分标杆地产企业已经得到解决，对于合约该不该签、合不合理，他们有效的解决方法就是利用“合约规划工具”。思路和方法很简单，就两点，即事前合约规划和过程合约审批，这方法实战有效。一、合约规划的内涵合约规划究竟是什么？从宏观的项目管理和微观的成本管理来看，合约规划的定义有广义和狭义两种。具体如下图1所示。1.何时做合约规划? 这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。 2.如何做合约规划? 合约规划是指将目标成本按照自上而下、逐级分解的方式分解为合约大类与相应的合同金额。对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额。另外，如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。合约规划会明确三个要素：即一个科目下到底有哪些合约，每个合约的金额是多少，待发生的合约金额又是多少。这里强调的是，在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。二、合约规划的位置在明白合约规划的定义后，我们需要清楚合约规划的位置，即合约规划在哪里产生和应用？从成本管理全流程来看，合约规划应该处在目标成本和采购计划的中间位置，可谓“上承目标成本，下接采购计划”（如图2所示）。某种意义上，合约规划成为连接目标成本与采购计划的纽带。图2 合约规划的位置我们前面也提，一般管理较为成熟的企业可以在目标成本的启动版时，对该版目标成本进行合约规划的分解，而后根据合约规划形成后期的采购计划。当目标成本渐进明晰，进入方案版、基准版、调整版时，也会对合约规划进行不断调整。三、合约规划的3大运用 1.成本控制的管理抓手某标杆企业分管成本的副总裁曾说：如果不把目标成本分解成合约规划并进行过程管控，成本管理就只能沦为成本部门自娱自乐的数字游戏。在前文合约规划定义时就明确，合约规划是指导项目从招投标到工程结算整个过程中的合同签订及变更的一种管控手段，对项目成本起到事前控制的作用。那么，合约规划如何指导合同的签订、付款和执行？（1）合同签订——无规划不合同拟定合同时，需由专业部门根据项目实际情况明确合同金额、付款时间、付款方式。在合同签环节，必须以合约规划为依据，遵循“无规划不合同”的原则，实现合约规划对合同签订的指导，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行相应管控：如果合同签订导致动态成本超预警线，就会触发预警消息；如果超强控线，将停止业务执行。且对应的合约规划不允许重复被其他合同选择，以防止重复计算已发生成本，避免已发生成本虚高的问题。（2）合同执行——变更（签证）精细管控在合同执行环节，当进行变更申报时，首先应确定该变更（签证）该不该做、值不值得做；其次要预估变更金额，并与合同订立时的预计变更对应，确保变更在可控范围内。如果超出预计变更范围，则需要考虑是否有对应的规划余量；再次，当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本；最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。（3）合同付款——精细核量核价、付款有理有据首先，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。具体来说，就是要根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。 2.支撑资金计划动态预测推行合约规划管理模式后，就可以提前根据已发生合同及待发生合约规划形成明晰的月度付款计划，并与项目主项计划下分解的工作项及合同进行耦合，有效实现成本与计划的联动，进而结合销售回款预算，形成项目的动态现金流。如图3所示。图3 合约打通成本与计划在合同执行上，很多房地产企业将合同和项目主项计划、专项计划关联，并针对影响关键进度、成本金额大、影响后续质量的重点合同进行提前梳理和针对性管控。比如，很多房企会重点关注建筑设计合同、桩基础施工合同、土方工程施工合同等，因为这些合同占了项目中超过80%的成本。 3.指导后期采购工作合约规划能够直接指导后期采购工作的开展，即基于标准工程合约规划可形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。合约规划成为打通成本管理规划与采购管理规划的桥梁（具体如图4所示）。图4 合约规划搭建从成本管理到采招计划的桥梁

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