什么是运营绩效服务费，微信外包公众号运营一个月多少钱

来源：整理时间：2022-12-24 01:26:37 编辑：汇众招标手机版

本文目录一览

1，微信外包公众号运营一个月多少钱
2，经营管理中的KPI指标是什么意思GOP是什么意思
3，事业部如何进行独立核算
4，金科海的奖金制度与其他公司有什么区别
5，运营总监职责是什么
6，谁知道做餐饮业如何控制好成本
7，企业绩效管理怎样做

1，微信外包公众号运营一个月多少钱

看你的要求了，最低的话也要3k+满意请采纳哦~

微信代运营，是一个智力活。如果你想找的微信代运营只是一个文案配一个美工，加上半个策划的话，那也就是3000-5000一个月。便宜的很。做一做保健型内容维护还是可以的。如果是想要运营好一个微信公众号的话，先要明确绩效目标和商业价值。微信能够撬动的商业价值非常大，用好了就是第二金库。服务费和商业价值，往往都是对等的。

微信外包公众号运营一个月多少钱

2，经营管理中的KPI指标是什么意思GOP是什么意思

1、kpi (Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准,以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种:一是效益类指标,如资产盈利效率、盈利水平等;二是营运类指标,如部门管理费用控制、市场份额等;三是组织类指标,如满意度水平、服务效率等。 2、gop 酒店营业总利润,简称GOP,GOP=酒店营业总收入—酒店营业总支出 GOP率就是利润率,GOP率=GOP/酒店营业总收入×100% 其它还有客房营业总利润,简称客房GOP;餐饮营业总利润,简称餐饮GOP都是类似的。

经营管理中的KPI指标是什么意思GOP是什么意思

3，事业部如何进行独立核算

《长松组织系统》工具包——助企业老板轻松解决薪酬·绩效管理难题! 事业部是企业产品的研发、生产部门，是企业业绩载体的供应者，独立核算对人员激励和成本控制有极大的促进。【事业部利润】: 事业部利润指与本事业部项目(或产品)直接相关的利润。【事业部利润如何计算】: 事业部利润=销售额一直接人工成本一分摊人工成本一生产成本一约定服务费一营销费用一管理成本-其它分摊费用-税金相关名词解释: .梢售额:指除去分子公司及代理商自留比例外的总部收入数额; .直接人工成本:指本事业部所有人员的实际工资，含销售提成; .分挪人工成本:指服务于该项目的分摊的公共型人员(如行政部、财务部、网络部等)的工资;2一 " .生产成本:指生产的直接成本+生产的各项费用; .约定服务费:指稍售后需要服务所发生的约定的成本; .营销费用:指总部为事业部营梢所产生的成本; .管理成本:指固定的会司开办的成本; .其它分摊费用:指按事业部个数进行分配的房租、水电、取暖等费用〔一般按照平均分配) 长松咨询观点：长松咨询《企业操盘手》——有效解决企业系统建设，提高企业利润，用最实操的方式促进企业最高层管理者文化高度统一

事业部如何进行独立核算

4，金科海的奖金制度与其他公司有什么区别

经理：289元成为会员、然后自我消费5瓶 1445元拥有经营资格、每日最高收入 5000元封顶》》》总监：289元成为会员、然后自我消费10瓶 2890元拥有经营资格、每日最高收入 10000元封顶（注：289元/瓶：每日封顶限额=业务提成奖+服务奖）一、业务提成奖：日薪左右两业务区单数按5：5为一局，每局提成240元。左右两业务区单数按10：10为一局，每局提成480元。《无限代对碰》二、服务奖：日薪推荐1个会员、拿一代的业务提成奖的40%（直接推荐）推荐2个会员以上、拿一、二代业务提成奖的40%（直接和间接推荐）三、重复消费奖：月薪月薪：每笔奖金扣10%，累计至578（298）元停扣，作为当月重复消费：12层以内重复消费点点提30（15）元，消费也能赚钱。如会员报单后主动重复消费，产品可7折拿货，零售利润30%；主动重复消费达10瓶或20瓶，即可折算为《5瓶》小单或《10瓶》大单新业绩放入小区累积积分。四、福利奖： 1、累计收入达1万元，奖励价值1000元实物一个; 2、累计收入达5万元，奖励价值5000元的笔记本电脑一台； 3、累计收入达50万元，奖励价值10万元汽车一辆；五、代理商：根据市场需求及个人业绩所定、凡经过系统领导批准、一次性消费20瓶均有资格成为代理商《报单中心》，可享受报单服务费3%。六、帝格系统优势： 1、本系统最初成立于2005年10月1日、有着一批高素质人才和优秀的系统领导、相互结合相互发展。 2、系统采用人网、地网、互联网三网合一运作。 3、除了金科海的奖励计划、本系统还有奖励方案和成功的盈利模式支持到帝格家人。

5，运营总监职责是什么

运营总监职责有很多，其实，运营总监这个职位的工作很繁杂，而且工作涵盖的范围也很大，当然，工作掌握的权利也就是很高的了，其工作能力方面也就主要的在于管理能力、策划能力以及推广能力这三方面了，同时要求其人际能力强，才能很好地完成运营总监的各种职责。运营总监职责主要包括以下几个方面：(一)负责建设和发展运营团队，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;负责下辖相关岗位的人员招募及培训鉴定;(二)整体负责品牌运营管理，包括旗舰店、商场专柜等在内的品牌管理、服务规范、营业培训、形象管理及商品与价格管理工作。(三)运营总监职责还包括负责所辖区域的整体市场工作计划的制定、部署及监督实施，提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等;负责所辖区域的库存控制及管理;负责建立、完善运营相关系统及工作标准;负责公司各项规章制度在所辖区域的贯彻执行。负责推动所辖区域的渠道拓展;负责协调处理所辖区域外部公共关系(政府、重要客户等)。(四)负责公司市场部门(营运、品牌策划)制度规范，负责组织及监管市场部关于对外合作、渠道管理、媒体合作、推广策划及服务产品开发等相关工作的落实。(五)负责对外战略合作品牌的协调、策划、组织与合作实施工作，负责大型重点装修工程洽谈、管控与形象创新工作，行业品牌竞争格局分析与竞争策略规划，品牌产品概念策划与推广方案设计，行业媒体合作伙伴的跟进。另外，运营总监职责还包括制订和执行所辖区域销售计划，完成公司既定销售目标，还需要负责部门的日常管理工作，确保部门系统的有序运行。此外，有些公司的运营总监的工作还有负责采取有效措施推动所辖区域销售达成及利润贡献;负责分解工作目标与绩效指标，部署监控中心业务运营，保障目标达成; 负责各项财务费用的管理和控制。在开展会时，运营总监的工作又有新的调整，需要进行品牌手册设计、灯片广告、展会布置设计、特装设计等部门支持工作，负责达成总经理交办的项目工作。要成为一名优秀的运营总监，除了必需的专业能力以外，其要求具备的个人素质都需要很高的水平。比如，其受教育的水平一定要高，要有创新精神和高度的责任心。其专业能力方面，也要求具备丰富的现代化企业运营管理能力和策划能力。在遇到紧急情况时，对企业提出独到可行的见解和对所在行业的熟悉。运营总监职责主要就是上面介绍的这五点，但是，运营总监日常工作也不仅仅就是这就是这几点，随时都会有新的任务被分配给运营总监，协调各部门之间的运作，也是运营总监的职责所在。

6，谁知道做餐饮业如何控制好成本

编者按：.厨房，饭店的灵魂和核心，对于一个饭店来说，管理好厨房意味着可以管理好饭店。厨务生产主要是菜肴生产和面点生产，并分为冷菜、热菜、汤菜、面点等内容。其中，冷菜、热菜、汤菜成本水平不同，菜肴与面点成本构成也不同，这就要求厨师长理解成本结构分析与管理，不但要分析整体菜肴编者按：.厨房，饭店的灵魂和核心，对于一个饭店来说，管理好厨房意味着可以管理好饭店。厨务生产主要是菜肴生产和面点生产，并分为冷菜、热菜、汤菜、面点等内容。其中，冷菜、热菜、汤菜成本水平不同，菜肴与面点成本构成也不同，这就要求厨师长理解成本结构分析与管理，不但要分析整体菜肴和面点的成本水平，还要分析个菜肴和面点的成本结构，以控制整体成本水平。对餐饮行业来说，厨房管理是最重要也是最有难度的环节。重要是因为厨务成本及费用控制着出品的价格，决定着餐饮企业的竞争力。难度是因为，在计划经济体制下的时候，餐饮业成本水平设定在50%左右;在市场经济体系下，若沿用原有成本水平会有很大难度。由于餐饮企业成本管理水平不高，直接导致获利能力下降。虽然把厨务成本和费用两个词连在一起用，但是，它们并不是一个概念，不能混淆，厨务成本是指生产、加工、制售单份菜肴所消耗的原料、辅料、调料，不包括人工消耗、能源消耗、其它消耗，在原料、辅料、调料价格水平趋升，品质最不稳定的今天，成本管理是最具挑战性的管理。服务费是指厨务营运除成本消耗以外，还有人工消耗、能源消耗、设备折旧、场地费用······等诸多内容。即使成本水平比较理想，从成本走向利润还有诸多的费用消耗和分摊，这是厨务管理人员最不清楚的内容。厨房成本深度控制厨务成本是指在生产、加工、制售产品时所占用和耗费的资金，由三部分构成：主料消耗、辅料消耗、调料消耗。厨务成本管理主要是指对原料、辅料、调料消耗水平的管理。厨师长在进行成本类别分析时，要将企业的经营内容按类别进行划分，重点分析原料构成、原料特性、原料价格，以把握成本要素。除了这些我们还好剥离相关成本，比如：员工餐、优惠打折促销、必要招待支出、跑单退菜损失等。通过上边的阐述，我们可以看出，厨务成本包括的方面很多，控制起来并不容易，餐饮企业可以通过运用成本水平定位，标准成本设计和合理的成本控制手段以达到控制成本的目的。餐饮企业经营的终极目标是为了赢利，由于成本水平占营业额的比例相当大，再加上固定费用、变动费用、相关费用，留给利润的空间就非常小了。我们认为：餐饮企业能够维持生存的成本水平底线是50%左右，高于这一水平餐饮企业只能是生存谈不上发展。餐饮企业车根本水平若保持在40%左右，扣除相关费用后还可以获得小部分利润，当然这种获利的前提是要求餐饮企业必须将成本水平控制在40%左右。在原材料市场价格不断提升的今天，要保住40%的水平亦是有难度的，如果稍有疏忽就会使餐饮企业陷入持平的困境。餐饮企业要想在竞争中站稳、在竞争中获利、在竞争中发发展······就要将车根本水平控制在30%左右。只有这样才具备一定的获利能力，才有永续经营可言。当然，将成本水平控制在30%左右绝不是容易做到的事情。餐饮企业在具体实施标准成本的过程中可能出现高于标准成本、低于标准成本、等于标准成本三种情况。如果实际成本高于标准成本，实际耗费大于标准耗费可能是由以下几点原因造成的。投料问题：厨务营运没有投料标准、没按投料标准操作;浪费问题：厨务营运过程存在着大量显性隐性浪费现象;质量问题：食材出成比例品质达不到餐饮企业规定要求;管理问题：厨务成本管理存在着无知、模糊、无序现象。无论上述哪种情况发生厨师长都要立即采取措施纠正，以控制成本水平。在保证出品品质的前提下降低成本是值得提倡的，弹药分析降低成本的具体原因。如操作层面低于标准成本，可能有以下原因：缺斤短两，在厨务操作过程中，没按标准用量投料，用量低于标准，这时降低品质、克扣斤两、坑害顾客的做法，是绝对不允许的。出现这样情况应重新设定标准。实际耗费数量等于标准成本，保持成本水平这是餐饮企业能够接受的现实，这时厨务工作的基本要求。在此基础上厨务管理在不改变相关指标的前提下，力争使成本水平低于标准成本。成本控制要连贯，做到标准控制。餐饮成本控制贯穿于成本形成的全过程，凡是在厨务营运过程过中影响成本的因素都是厨务成本控制的内容，包括：食材采购标准、储存标准、发放标准、加工标准、切制标准、烹制标准······等各环节的作业标准，任何环节作业标准出现了间断点都会影响成本控制与管理水平。成本控制要强调出品的精确。餐饮企业厨务管理人员对食材数量与出品数量的置换仍处于模糊阶段。菜肴出品数量非理性、非量化，不知道使用多少食材出多少份菜肴，不会用三率指标控制出品的精确性。菜肴投料没有标准的比例，人员素质欠佳导致认为浪费，个人情绪变化导致菜肴烹制失误，调味失误导致菜肴出品失误······上述原因导致顾客退菜、换菜使菜肴成本增加。因而，强调出品的精确性是降低菜肴成本的强势措施。成本控制要注重每日货物的清盘。对厨务营运食材定期盘点既是原料储存管理的重要措施，又是成本控制的得力措施。大多餐饮企业通常是每月盘存一次。我们认为，优秀的厨务管理应每日进行货物盘存清点，必要是可以随时进行。当然每日盘存需要三个前提：其一是使用标准容器;其二是设计标准码放;其三是计量标准数量。厨务费用深度控制扫描当今餐饮企业费用指标被束之高阁，费用指标被认为是财务部门的事，与厨务没有关系，至于费用水平、费用标准、经营费用、管理费用等犹如天方夜谭，更谈不上深度控制了。费用控制的乏力造成了企业利润流失，造成了获利能力匮乏。我们认为严格费用管理可以带来10%的纯利。厨务费用类别包括固定费用内容、变动费用内容、相关费用内容三方面内容。 1、固定费用内容包括：物业租赁费用、固定资产折旧、递延资产摊销、人员工资费用、工具用具消耗、财产保险费用。 2变动费用内容包括：能源消耗费用、维护保养费用、环境清洁费用、各种仓储费用、安保措施费用、住房基金费用那个。 3、相关费用内容包括：人员培训费用、劳动保护费用、办公用品费用、各种交通费用、各种通讯费用、人员住宿费用。费用控制是指餐饮企业在提供对厨务营运所要发生的各项费用，按照事先制定的标准进行控制、管理、督导，使费用水平控制在既定的标准范围内，以保证费用目标的实现。费用控制要从主要费用控制、岗位职责控制、重点控制方法等三个方面来进行把握。 1、主要费用控制包括固定费用控制、变动费用控制、生产设备管理、能源费用控制等四方面内容。固定费用控制。对厨务营运来讲，固定费用控制主要是指对工具用具消耗、设备设施保养、餐具用具坏损······进行控制。在操作层面，导入维护保养手册、岗位训练指导、具体赔偿责任，以降低固定费用水平。变动费用控制。对厨务营运来讲，变动费用控制主要是指分解变动费用、制定降低措施、设计岗位责任。但是变动费用控制不能以牺牲产品质量为代价，同时，要导入制度管理(维护保养制度、能源节约制度)奖惩措施，将费用管理与奖励惩罚相联系。设备设施管理。中国人的观念是重钱而请物。物是固化的资金需要精心护理、如果设备设施投资增大。厨务营运离不开设备设施，为使设备设施处于良好的运行状态，应对设备设施进行理性的维护与保养，这也是考核厨务管理内容的重要指标。能源费用控制。能源消耗费用包括水、点、气、热······等能源内容消耗。能源费用控制是指对能源是哟过的各个环节实施预算控制，即根据营业水平制定相应的能源消耗指标，并作为能源费用水平控制的依据，与实际能源消耗费用水平对比。控制能耗费用额度。 2、岗位职责控制包括工作应有落实、责任应有主次、全员积极参与等三方面内容。 (1)工作应有落实。厨务费用控制要达到标准的要求，每项费用控制工作都要落实到工作岗位，这时岗位责任控制的前提，只有这样工作站、工作环节、工作岗位的费用控制才有责任人，费用管理与控制工作擦能得到落实。 (2)责任应有主次。厨务费用控制工作要有相应的岗位责任设计。由于不同工作岗位承担的工作内容是不同的，所以应强化重点工作岗位的责任设计，以减少、降低、防止不必要费用的发生。 (3)全员积极参与，餐饮企业厨务营运是有机的整体，包括若干部门和不同的工作岗位，任何部门、工作岗位的不协调都会造成费用水平增加，因而每个部门所属的工作岗位责任人应认真对待费用控制工作，认真落实费用控制工作，积极参与费用控制工作。 3、控制要有重点，重点控制方法包括重点环节控制、重要任务控制、重大活动控制等三方面内容。重点环节控制。厨师长通过对厨务营运费用发生的检查与考核，应找出影响和阻碍费用控制与管理的环节，以此为重点强化该环节的费用控制与管理，当然费用控制重点不是固定不变的。当某阶段薄弱环节改进后，其它环节新问题又肯能出现，重点环节便随之转移，因而厨师长应调整费用控制工作重点，实施重点环节控制。重要任务控制。餐饮企业厨务营运包括首要任务、关键任务、重要任务、一般任务。厨师长应把非哟个管理放在重要任务等级和层面上。因为费用控制与管理是一项长期、细致、韧性的管理工作。如果没有把费用控制与管理上升到重要任务层面，费用控制与管理水平会大打折扣。重大活动控制。餐饮企业重大活动不但影响广泛，而且为企业创造着营业收入，当然若重大活动费用控制管理不善也会影响绩效水平，因而厨师长应加强对重大活动的控制。不但可以有效地控制与管理费用水平，而且能为企业创造可观的经济效益。

7，企业绩效管理怎样做

对号入题 1、你的观点可以认为是正确的。但是必须要有一个前提：就是绩效管理在你的企业中首先要做到可行，有管理的监督功能和激励功能。 2、权责大小，这个是很难界定的。你应该把你企业的组织结构搬出来，才能做部分的拆解性质的分析。 3、如果打算把绩效管理这一块的监督意义取消，可以让绩效部门属懂事长直接领导。但是，真的不建议。建议间接让领导来关注这一块骨头。

1、你的观点正确一半。绩效管理原则是为了激励员工的工作积极性和创造性，为企业提供更多的价值，而企业同时反馈给员工适当程度的奖励。你的工作，就是根据企业研发、生产、销售、管理等各方面的实际情况，提出监督各部门、各岗位员工的管理办法，并根据他们的成绩做成各种层次的奖励。这是制定原则。也是绩效部门存在的意义。 2、绩效部门负责整个企业每个部门的工作考核、薪酬奖惩、人力配置、招聘解聘、监督协助，权限是最高的部门之一，该部门的权限一般只比总经理办公室低。因为绩效管理是人力资源部门的工作重心和岗位职责，而人力资源部一般接受总经办的监督和管理。你既然是做绩效管理专员，那么你应该很清楚整个企业的岗位说明书和组织架构，应该不会问这样的问题才对。 3、成熟企业的绩效管理部门一般都是由人力资源部经理负责和领导的，如果组织架构中有人力资源总监或分管人力资源的副总，那么由总监或副总领导。董事长应该着眼的是整个企业营运发展的大方向和大事件，而不是领导这些具体的人资管理。除非你们企业还不算成熟，部门权责还未明确，或者董事长本人特别关注绩效考核工作。你还是根据实际情况分析和应用吧···

我在公司做绩管理工作：以下内容供你参考：经营绩效考核管理办法（****年试行）为了确保公司年度经营目标的完成，加强对各部门、各单位内部经营过程和经营成果的跟踪、监督、分析和考核，充分调动全员降低成本费用、提高经营绩效的积极性和创造性，建立“目标到位、责任到人、全员经营”的经营和激励机制。为此，特制定本考核办法。一、经营绩效考核的目的与原则（一）目的 1、以追求利润最大化为目标，构筑全员经营、持续降低成本的经营团队。 1、以追求技术和管理进步为重点，合理利用资源，持续改进工作，落实经营责任，实现高效率的运作。（二）原则 1、成果原则。坚持以经营指标完成结果等定量数据作为考核的主要依据，体现重视经营成果的原则。 2、互动原则。坚持合作与竞争，体现公平、公正、公开的互动原则。 3、激励原则。坚持以部门的考核结果与个人月度工资挂钩，体现奖罚结合的激励原则。二、经营绩效考核内容和办法 1、。。。。年经营绩效考核指标体系部门指标体系单位目标值考核权重计分方法人力资源部人才招聘计划完成率 % 100% 25 =权重*［1+（招聘完成率-100%）］培训计划完成率 % 100% 30 =权重*［1+（培训完成率-100%）］部门可控费用控制率 % 100% 15 =权重*［1+（100%-控制率）］人才流失率 % 10% 15 =权重*［1+（10%-流失率）］职称评定计划完成率 % 100% 15 =权重*［1+（职称完成率-100%）］权重合计 100 三、绩效考核指标的计算方法销售 1、销售计划完成率=（月度实际销售量/月度计划销售量）×100% 2、销售货款回笼率=（月度销售货款实际回笼数/月度销售货款计划回笼数）×100% 3、销售利润完成率=（月度实际完成的利润总额/月度计划的利润总额）×100% 4、产成品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2] 技术 5、新产品开发计划完成率=（月度新产品开发实际完成数/月度新产品开发计划数）×100% 6、价值工程计划完成率=（月度实际完成的节支降耗金额/月度计划的节支降耗金额）×100% 生产 7、订单准交率 8、生产计划完成率=（月度产量实际完成数/月度产量计划数）×100% 8、材料成本控制率=∑（产品的实际材料成本）/∑（产品的标准材料成本）×100% 9、在制品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2] 10、材料报废损失控制率=月度实际材料报废金额/∑（月度计划产品标准材料耗用金额）×100% 11、产品优等品率=（月度产品优等品数量/月度产品生产数量）×100% 15、重大质量事故批次：指月度生产的产品有严重质量缺陷或严重的产品批量返修事故。采购 12、采购成本降低完成率=（实际降低采购成本金额/计划降低采购成本金额）×100% 13、原材料储备资金周转天数=30/[（月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2） 14、外购货品进货批次通过率=（月度进货检验合格批次/月度进货总批次）×100% 财务 16、应收账款周转率=（赊销净额/应收账款平均余额）×100% 17、应付款资金计划完成率=（应付款实际支付资金总额/应付款计划支付资金总额）×100% 总经办、人力资源 18、ERP推进计划完成率=（ERP推进实际完成数/ERP推进计划数）×100% 19、人才招聘计划完成率=（本期实际招聘人数/本期计划招聘人数）×100% 20、培训计划完成率=（本期实际培训时间/本期计划培训时间）×100% 21、非计件人员流失率=[本期流失人数/（期初非计划人数+期末非计件人数）/2] ×100% 22、部门月度费用控制率=（部门月度费用实际发生数/部门月度费用计划控制数）×100% 23、员工合理化建议处理完成率=（合理化建议实际处理数/合理化建议计划处理数）×100% 24、行政事务计划完成率=（行政事务实际完成数/行政事务计划数）×100% 25、预研项目（技术）计划完成率=（预研项目实际完成数/预研项目计划数）×100% 26、预研项目成果转化率=（成果实际转化数/成果计划转化数）×100% 四、经营绩效考核办法 1、评分方式：经营绩效考核是以部门为单位，其经营绩效考核的得分方式是：（1）各部门月度经营绩效考核总分数（K）=∑(各单项指标考核得分)。（2）单项指标的得分方法是按照指标每月的实际完成结果和考核指标体系中计分方法进行统计。 2、月度绩效工资（M）：将月度个人工资的20%作为绩效工资，用来与部门的经营绩效和个人的工作评价进行挂钩，实施正负激励。 3、经营绩效考核实得工资（M1）= M×（各部门月度经营绩效考核系数）×（个人工作评价系数）（1）各部门的经营绩效考核以90分作为考核基准，如果考核得分低于90分，按考核系数=实际得分数/90进行扣罚；考核得分在90≤K≤100分之间，不扣不奖；考核得分K>100分，按考核系数=实际得分数/100进行奖励。（2）个人工作评价由人力资源部组织进行考核。 4、考核频次：分为月度考核和季度考核两种类型。（1）月度考核。对定量计划完成率指标每月组织进行一次评价和考核，根据评价和考核结果，直接和各部门人员的绩效工资挂钩，并实施正负激励。（2）季度考核。对价值工程、采购成本、可控费用控制，以及有特殊贡献的项目可根据季度的经营效益进行考核。 ●通过价值工程项目的开展，按年度计划完成目标（或超额完成）为公司取得的节支降耗效益，对取得的直接节支降耗效益经过评估确认后，对按计划完成的节支降耗额可按 %进行奖励；对超额完成的节支降耗额可按 %进行奖励。 ●通过采购成本的降低，按年度计划完成目标（或超额完成）为公司取得的采购成本降低额，对取得的采购成本降低额经过评估确认后，对按计划完成的成本降低额可按 %进行奖励；对超额完成的成本降低额可按 %进行奖励。 ●通过可控制造费用、可控管理费用、可控销售费用的控制，按年度计划目标分解数进行控制，取得可控费用的节约额，经过确认评估后，可控 %进行奖励。 ●对有特殊贡献的项目，可根据实际情况再行考虑奖励方案。五、经营绩效考核的主要数据来源 1、月度经营考核指标计划目标值。先由各部门按照经营管理部规定的格式（详见附件）于月初1日前根据各部门的年度产销量、销售收入、利润、成本费用、节支降耗、资金占用等方面对应的责任经营目标，分解并编制经营指标月度计划目标值，经部门审核、主管副总裁审定后，报送经营管理部。经营管理部如果无异议，则作为部门经营指标月度的控制目标；如有异议需要调整的，则反馈给相关部门进行重新编制，直至符合公司当月的经营和控制目标。 2、月度经营考核指标实际完成值。由归口部门按照经营管理部规定的格式（详见附件），将各自负责填报的经营考核指标实际完成数据进行收集后，于次月3日前报送经营管理部。六、经营绩效考核的有关管理要求 1、由经营管理部每月10日前将经营绩效考核体系各单项经营指标的实际完成情况进行统计与评价，并计算出单项经营指标的实际完成率。 2、由经营管理部根据《经营绩效考核管理办法》，对单项指标实际完成率计算所得分数，同时汇总各部门的经营绩效考核总分数，先反馈给各部门核实，如无异议，由经营管理部部长审核、集团总裁批准后，作为绩效考核与绩效工资挂钩的依据。 3、对个别指标如当月没有计划目标的，则此单项指标当月自动视为满分。 4、各部门考核指标的实际完成数据需由归口部门定期提供，归口部门应对提供各项指标实际完成成果的全面性、真实性、准确性负责；经营管理部对各项上报指标的数据进行抽查、核实，如果发现有作弊行为的，由部门负责人承担相应的责任。 5、为加强对经营考核指标的动态管理，促进公司各项经营管理工作的持续改进，对当月未达到考核权重80％的单项考核指标，由经营管理部进行通报，由责任部门向公司提出书面整改措施。七、本考核办法报请公司总裁批准后，自2010年1月份开始试行三个月，试行三个月后根据实际完成情况如有些指标出现重大偏差的，由经营管理部根据实际情况进行修正，进行补充修定后，报公司总裁批准后开始执行。

看看李建的绩效飞轮