什么是二线运维，国家电网公司关于两级三线的官方说明是什么

来源：整理时间：2023-04-29 15:49:46 编辑：汇众招标手机版

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1，国家电网公司关于两级三线的官方说明是什么
2，机房监控工程师是做什么的
3，运维电工是低压还是高压
4，老公和朋友合伙开饭店要我去店收银我有工资吗
5，软件公司运维团队需要怎样的组织架构
6，CIO如何规范IT系统运维管理
7，如何进一步提升企业管理的能力

1，国家电网公司关于两级三线的官方说明是什么

这个主要用在信息运维方面，两级指的是国网和省网两级，三线指的是运维的一二三线

嗯怎么了

国家电网公司关于两级三线的官方说明是什么

2，机房监控工程师是做什么的

作为一线监控工程师，负责公司运维部门的日常基础性运维工作，主要包括值班监控、机房巡检、IT事件的录入及流转跟踪、运行数据记录及报表制作、设备管理、设备上下架、操作系统安装及配置、网络线路及设备的调试与配置、现场实施支持、技术文档管理、人员到访接送等、保障机房系统的安全稳定运行。及时将日常运行中的异常情况通知到二线工程师处理、参与协助二线工程师其他日常运维工作。

机房监控工程师是做什么的

3，运维电工是低压还是高压

运维电工有高压，也有低压，这要看取得了什么资质；运维电工是运行电工和维修电工的简称，是二个类型的作业，需要办二个资质；维修电工只能从事维修工作，而运维电工除能进行运行作业外，还能进行维修作业；维修电工在未取得运行资质前，是不能在值班室工作的。

看你在什么地方工作了。国内一线城市，如北京、上海、广州等，工资能破万，但是学历要求较高，至少要985研究生才有资格报名招聘考试（报名后才可以笔试、面试筛选，录取比例大概10人取1个）；二三线较少，但是一般也得研究生以上学历才有资格报名招聘考试，过不奢侈的日子是足够了，慢慢攒钱也能交得起购房首付，付得起月供。

运维电工是低压还是高压

4，老公和朋友合伙开饭店要我去店收银我有工资吗

你可以要求。

收银系统是长期运维的东西，一旦瘫痪损失不可估量。必须是找本地服务商，购买正版软件，享有本地服务，不然出问题损失就不是买收银机和收银软件这点钱了。另外微信点菜就看你在什么地方二三线城市就算了，我们尝试过很多家消费者不用。目前市面上正规的软件基本都支持微信点菜了

看你们怎么出人

要是签合同的话就肯定有。要是帮忙的话，你可以和你老公说明清楚。

有，必须的

兄弟还明算账呢，合伙最难做了，对他们来说也是应该的啊，该怎么拿股份就怎么拿股份，但是工资该开还是要开的，你们只是合伙生意，该发工资发工资嘛，因为这样对你来说不算公平

5，软件公司运维团队需要怎样的组织架构

这个问题问得好，不仅因为软件产品的运维服务，需要悉心筹划；而且，开展运维活动首先需要考虑的是机构设置，也就是职能设置问题，其次才是所谓的流程管理。重要的考虑因素是服务数量和服务形态。服务数量，确定不同的“团队”是部门，还是小组，或者仅仅是不同的岗位？设计运维的组织架构，实际上是设计服务提供方式。可以用三个步骤来思考：1）需要考虑提供什么服务；2）如何提供服务；3）服务有多复杂，是否需要不同的团队来完成？也就是：1）首先，需要考虑服务的有多复杂？也就是服务目录。辅导用户使用？帮助进行系统配置？修改系统缺陷？需要进行系统升级？2）其次，根据服务目录，可以设计需要如何提供服务。例如？远程解答，现场服务，现场修改？远程修改？3）最后，服务有多复杂？需要怎样的团队架构？如果只是进行解答，那么只是服务台即可，如果系统有比较深入的问题需要解答，那么需要有二线技术团队；如果需要现场服务，那么需要设立现场服务团队，如果系统非常复杂，个人无法掌握整个系统，哪么需要针对不同的子系统设立不同的技术服务团队。如果需要进行系统进行修改，哪么就要加上开发团队。另外，还需要考虑维护与开发和实施的接口。

重要的考虑因素是服务数量和服务形态。服务数量，确定不同的“团队”是部门，还是小组，或者仅仅是不同的岗位？设计运维的组织架构，实际上是设计服务提供方式。可以用三个步骤来思考：1）需要考虑提供什么服务；2）如何提供服务；3）服务有多复杂，是否需要不同的团队来完成？也就是：1）首先，需要考虑服务的有多复杂？也就是服务目录。辅导用户使用？帮助进行系统配置？修改系统缺陷？需要进行系统升级？2）其次，根据服务目录，可以设计需要如何提供服务。例如？远程解答，现场服务，现场修改？远程修改？3）最后，服务有多复杂？需要怎样的团队架构？如果只是进行解答，那么只是服务台即可，如果系统有比较深入的问题需要解答，那么需要有二线技术团队；如果需要现场服务，那么需要设立现场服务团队，如果系统非常复杂，个人无法掌握整个系统，哪么需要针对不同的子系统设立不同的技术服务团队。如果需要进行系统进行修改，哪么就要加上开发团队。另外，还需要考虑维护与开发和实施的接口。

6，CIO如何规范IT系统运维管理

从IT系统实施到系统上线，经历了漫长辛苦的过程。好不容易实施结束，以为可以休息一段时间了，谁知日常运维工作却越来越多，让他疲于奔命。　　一直以来，公司把IT专项资金投入在着重解决从无到有的基础设施和系统的构建，然而却忽视了系统建设完成以后的运行维护。随之而来的是，信息化的运维压力和挑战逐渐凸现出来，已经成为影响信息系统应用效果的主要瓶颈。当系统进入运维期后，IT部门就像救火队一样，不知道什么时候、什么地方会出现“火”情。虽然作为CIO，一些具体的事情不需要陈贤本人去做，比如系统参数的调整，订单的排程等，但是IT 管理、系统运行维护、项目管理等工作他还是要一一过问。　　传统被动的、孤立的、分散的“救火队”式IT运维管理模式，让IT部门疲惫不堪。而且，随着公司业务模式的复杂化和多样化，更带来IT运营环境的复杂性和不确定性。在IT运维系统时，IT部门普遍面临多种问题。主要有以下几个方面:　　(1)运维人员被动救火，工作效率低下　　在IT运维过程中, IT员工工作太被动，只有当事件已经发生并已造成业务影响时才能发现和着手处理。这种被动“救火”不但使IT服务人员终日忙碌，也使IT服务本身质量很难提高，导致IT和业务部门的满意度都不高等。　　(2)流程规范不足,没有形成闭环跟踪　　在运维流程方面，IT部门一直处于原始的状态。例如在事件处理流程上，存在以下几种典型的问题：①没有明确的事件升级标准，例如满足怎样的条件后，事件必须从一线转到二线支持工程师，再转到三线研发工程师处理。②没有事件的有限级定义标准，没有建立优先级和解决时限的关联关系，从而不能保证事件解决的实效性和 IT 资源的有效利用。③事件产生后没有明确而唯一的责任人，从而缺乏有效对事件监控和跟踪机制。④没有统一的 IT 服务管理对事件受理的界面，没有事件完整记录、没有及时反馈。　　这些都使事件/服务请求处理过程中没有形成严格的闭环管理;没有建立明确的重大或紧急事件处理流程，从而不能保证在相应事件发生后有效及时地处理。对事件处理过程的记录比较分散，随意性很大，没有控制。更没有严格规范的流程政策和控制手段，使之存在太多的漏洞。整体运行维护情况无法一目了然，不能够清楚地知道各位员工的工作情况和工作状态，从而缺少对流程有效的监控和跟踪。　　(3)缺乏运维技术工具　　企业缺乏诸如事件监控和诊断工具等技术工具，事件不能在技术工具的支持下得到主动、快速处理。事件和工作任务在分派过程中没有相应的技术工具记录所有历史信息，不便于跟踪和分析;配置管理信息没有相关工具支持，以便为配置元素建立复杂的关系、状态等属性和提供相应查询功能。　　总的来说，目前诸多企业在IT系统运维方面并没有高度重视，前期规划仅为解决短期IT建设问题。但随着企业规模的不断扩大，IT系统涉及的设备种类越来越多，对全系统的运营和维护管理提出了近乎苛刻的要求，而相对的则是IT运维的原始和落后的手段。　　建立运维制度，关键在于规范　　我们可以看出，在企业信息化发展到一定阶段，建设重点应该要从系统实施转向以应用运维提升为主，运维质量保障、安全机制变得重要起来，这时除了技术的保障以外，制度保障越显得重要。　　作为CIO，应首先是一位管理专家，其次才是技术专家。由此，建立完善的IT运维制度是最主要的工作内容，是企业信息化有效执行和监督的立足点。IT部门本身管理不好，就不可能为业务部门提供满意的IT服务，业务部门对IT部门的满意度就会低，满意度低又会影响IT投资及新项目的开展，使IT部门陷入困境。所以建立高效规范的IT运维机制，是CIO走向战略管理的第一步。

看不同的cio的情况，但其实cio做最多的工作是沟通。

7，如何进一步提升企业管理的能力

1 管理要让员工明白：什么是最重要的其实管理是一种决策，要让你的员工明白什么是最重要的。具体工作中，有时候会遇见一系列的问题，这时候，管理者的作用尤为突出，管理者权衡各个方面，选择最主要的问题首先攻克，其他的问题便会迎刃而解，优秀的管理是靠指令去做更多的事情，可是目前在很多公司是做不到的，管理者有时候把自己的想法不能清晰表达出来，很容易让你的员工产生“误导”而不明白要做什么。2 管理没有对错，只有面对事实并解决它管理没有对错，只有面对事实并解决它。管理中，为什么在优秀的决策管理下却没有收到良好的效果，很多原因都出在，虽然做出了决策但没有付诸实施。其实管理是没有对错的，只有提高对事物规律的认知程度，会举一反三，直面事实并顺利解决它，这才是重要的。 3 管理是管事不是管人管理的另一个重点是管事。同时要理解员工和尊重员工。管理不是管人，只有理解人和尊重人，那么做管理就会事半功倍。我们的企业家经常重点会问两个问题：年销售额多少?企业有多少员工?而欧美发达国家却截然相反，他们往往这样问：我们有多少客户?用户价值链的贡献率是多少?生产了多少客户满意的产品，当我们在关心销售额和员工数量的时候，他们关心的是用户和用户价值。企业生产最着重的是用户和用户价值。所以德鲁克说，什么是企业，企业就是创造顾客。管理是组织目标和个人目标的统一优秀的管理使员工的个人目标与企业目标保持一致。现今社会，经济腾速发展，员工个人和企业的终极目标就是获得利润最大值，如何才能和谐地达到这一目标，优秀的管理者会想法设法使组织目标和个人目标达到统一，在双方的终极目标一致的前提下，发掘企业和员工潜力，快速稳健的实现利益的最大化管理的关键在于，要让一线员工得到企业资源并有权利运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每个人。中国企业管理中最大的浪费，是资源集中在二线管理者手中。

服务能力提升工作无处不在，只有将现有的服务能力最大可能地提升才能在同质化竞争的环境中脱颖而出，从而在3g与全业务运营上获得更多的市场机遇。改变“重发展、轻服务”的观念是强化服务的首要前提。经营服务工作的对象是市场，为市场服务的目的是效益。经营要通过服务来实现效益，要认识到“服务是电信的无形资产”，通信能力的增强、经营机制的转变、企业面貌的改善等，都具体体现在服务之中。因此，强化服务，不仅是市场竞争的要求，而且是企业自身生存发展的需要，要彻底改变“重发展、轻服务，重规模、轻质量”的传统观念，在服务文化的宣传上狠下工夫，将增强全员服务意识作为头等大事来抓，通过服务文化的熏陶，促使员工端正服务态度，真心提供服务。加强员工培训、增强整体素质是提高服务质量的基本要求。随着全业务运营的展开，电信网络层次不断提高，新业务不断开发，对员工的整体素质提出了更高的要求。因此，加强教育管理，完善教育设施，改进教育手段，建立以岗位能力、应变能力、指挥与管理协调能力为培养目标和评价标准的教育培训体系显得尤为重要。只有不断提高服务技能、强化服务意识、改善整体素质、增强业务处理能力，才能促进服务质量与管理水平的进一步提高。要把提升员工队伍的整体素质作为服务电信、促进电信发展的长期任务，不断寻求工作的结合点和切入点，促进员工队伍思想道德素质、科学文化素质、技术技能素质的全面提升，实现企业和员工共同成长。在培训的形式和内容上，要不断创新教育培训活动载体，采取灵活多样的方式推进培训。如在授课形式上可采取以年龄分级、岗位分层、案例分析、互动教学、部门沟通、经验介绍、实务演练等模式，不断提高员工队伍的整体素质。提升后台部门服务支撑能力是强化一线服务的支撑点。前台部门整体服务能力的提升为客户提供了很好的服务界面、为客户提供了直观的服务感受。但在提供电信产品和服务给客户的过程中，后台部门对前台工作支撑的力度也在很大程度上影响着前台一线人员工作完成的好坏，影响着公司的整体形象。后台部门包括网络部门、运维部门、计费部门、数据部门等，这些部门所做的工作不能被用户直接感知，但却直接影响着客户对企业的满意程度，比如网络问题、业务计费问题、新业务营销问题、网络质量及时改善问题等，都是潜在的导致客户不满的主要原因。因此，后台部门应为前台部门做好服务技术支撑：一是把握好网络发展和演进方向，科学规划、精心管理，提升网络水平和能力；二是优化好网络结构和运行质量，强化服务、支撑市场，增强市场反应保障能力；三是处理好市场拓展与客户信息沟通的需求，完善优化资源动态管理流程、资源检查制度和资源管控考核制度，确保网络资源的完善性、准确性、真实性，达到快速响应，努力提高网络资源利用率，为前端充分利用现有资源提供有力的支持。