什么是提升和促进项目管理优化升级的关键，提升项目管理有哪些方法

来源：整理时间：2023-04-27 11:56:01 编辑：汇众招标手机版

1，提升项目管理有哪些方法

个核心要素的体现项目管理有四个核心要素即SPPT--Strategy战略目标、People优秀人才、Process制度流程、Tools管理工具。整个项目管理能力的改进过程中，都必须同时伴随着项目管理关注的这四个核心要素的配套支持。这四个核心要素看似简单，但在互联网项目管理领域的从业者中，真正了解并实践的人并不多。举例来说，我之前面试过几十位应聘项目管理的候选人，几乎没几个人能正确回答出这四个核心要素的内容并用于实践指导。很多人都会把SPPT与项目管理过程的四个指标(多、快、好、省)以及项目管理的四个核心制约因素(范围、时间、质量、成本)互相混淆。项目管理关注的这四个核心要素相辅相成，相互依赖，就像四个联动的齿轮，来确保项目的顺利实施

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提升项目管理有哪些方法

2，什么是管理提升

管理提升，就是所谓的提升管理水平或提升管理标准。

□李焰我们常在讲要管理提升，如何提升？笔者认为，首先要弄清楚什么是管理。管理是生产力，那么管理提升就是进一步解放生产力，改革约束生产力发展的生产关系。就企业而言，正如南航集团公司总经理司献民指出，管理提升活动不能仅仅停留在完善标准、理顺流程等简单层面上，要更多地在制度层面下工夫，要通过管理提升活动，促进改革的进一步深化，通过深化改革，使管理提升活动取得更多、更实质性的成果。什么意思呢？管理提升是变革，要敢于打破那些阻碍企业发展的条条框框，让公司拥有的各种经济资源、各种生产要素得到能够量化的更有效的利用；让公司员工的积极性得到能够量化的充分发挥。既然是变革，就需要创新，就要消除“等、要、靠”的思想。一场活动下来，企业在一些“老大难”问题上没有突破、没有创新、没有形成新机制，谈不上管理提升。搞清楚了管理的实质，管理中存在的问题就会比较清晰，管理提升的目标和方向就会比较明确。下一步就是要根据自身实际情况，找到几个具体的抓手。如果各项工作都平铺直叙，没有抓手，那就很难达到效果。每个单位都要找准二三项具体抓手，不要面面俱到，要找准问题、重点和抓手。笔者个人认为，抓手要以解决发展瓶颈和管理短板为重点。就飞机维修单位而言，要以解决在安全生产管理、维修质量管理、成本控制管理和绩效管理等方面存在的突出问题和薄弱环节为重点，这些突出问题和薄弱环节就是发展瓶颈和管理短板，就是我们要提升的重点。在这些重点里面再精选二三个项目作为抓手，认真诊断，量化标准，找好方法，持续推进，考核评价，制度固化，实现项目指标量化突破，取得管理提升实实在在的成效。重点突破以后，再固化管理提升活动的模式和方法，以点带面，积极完善现有的管理制度、标准、流程和手册，完善指标评价体系，提升管理效能，创新管理机制，改革管理体系，持续改进管理方式，不断扩大管理提升的实效。总之，搞清楚管理提升应该提升什么，你所在的那个部门应该提升什么，这些都很重要。这决定了我们管理提升的重点、抓手，不指望能涵盖所有工作，但一定要取得实实在在的效果；同时也是各部门结合自身实际情况，制定科学合理、标准统一的指标评价体系的基础；最后，还是企业建立健全管理提升考核监督体系的关键。因此，要仔细研究管理提升在各部门到底要提升什么？让管理提升活动开展得更扎实一些，取得实实在在的效果。（作者单位：南航湖南分公司飞机维修厂）

什么是管理提升

3，分析如何做好软件升级项目

疲软的经济状况使升级主要的商务系统比以往任何时候都难。对于IT项目，管理层没有耐心来审查预算，或者项目并没有承诺的那样给企业省下钱。做自己本职工作的同时又和三两个空闲同事合伙找找一些私活干干的使用者，也没有兴趣配合商业系统的升级，尤其是新系统有可能让他们连工作都丢掉的情况下。但是在看到升级软件系统会给企业带来经济财政效益后，这也增加了那些快速并且优质软件的的升级动力。各个公司不顾一切的降低成本并提高效益，甚至升级到新的基于Web的ERP系统，利用其调整报价并减少价格高昂的库存。另一些公司则尝试从企业自备系统转向Linux这样较便宜的系统。如果你能在这艰难的时候把软件升级这个项目管理好，你就能给你的雇主赚到很多钱，还可以提高你自己的技术，至少让你和你周围的人谋生更容易一些。处理升级项目的行家里手说，软件升级关键在于以使用者为中心，把令人烦恼的系统更替分解开来，逐步施行，少承诺多付出。加利福尼亚比佛利山的希尔顿旅馆公司系统副总裁Damien Bean说："我不能保证我绝对能成功。不要承诺过多，这是导致每个大型项目升级失败的原因。"小规模、渐进的升级方式可能比大型升级项目更加能够满足所有人的期望，Bean说。因为它们在某段时间内变化很小，这样逐渐发展型的升级计划不会受到来自抱怀疑态度的使用者和企业管理者的太大的阻力。马萨诸塞州Worcester市的独立项目管理顾问Catherine Walters说，成功的系统软件升级的最大障碍之一就是使用者对以前升级项目的负面经验。她已经为一个东海岸金融服务机构管理了许多宗升级项目。她说使用者总是记得升级能使关键系统好几天都不能使用，增加了他们额外的工作。她说，当他们听说要进行一次升级时，他们的第一反应就是"我们又要重做一遍了。"Walters建议你承认过去的失误，但是强调升级项目小组已经从以前的失误中吸取了经验，并指出使用者在这次创建一个成功的系统的过程中将会扮演很重要的正面角色。"如果他们伸手帮忙参加测试并且编写使用者手册，那么他们就做出了贡献。"，她说。但她又补充说，对使用者摆出高人一等的样子或者不肯向使用者透露技术细节将起相反作用，因为许多使用者比过去更有技术领悟性。如果一些使用者需要帮助，你就要尽力去帮助他们。"坐下和使用者谈谈，并且帮助他们做些常见的工作，比如安装一个新应用程序以便系统能和一台常用的打印机连接等等，这些都是使用者需要的，并且能让他们感觉更舒服的事情"，资深商业分析员Connie Eaton说。"在升级小组中有懂得业务的使用者，这很重要。他们是你必须接触的最博学的人。你需要获得他们的知识，这样他们就能够和其他使用者一起为你的升级项目提供帮助。

不明白啊 = =！

分析如何做好软件升级项目

4，如何做到加强项目管理确保工程质量

提高施工人员素质，材料入场检验，机械设备运转良好。

一、项目管理是建筑企业的生命线%a施工项目管理是如何以高效益地实现目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程质量的具体内涵包括以下几方面：%a1、工程项目实体。任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单项工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。工程项目的质量是在工序中创造的。所以，工程项目的实体质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单项工程质量；而单项工程质量又包含建筑工程、安装工程和生产设备本身的质量。%a2.功能和使用价值。从功能和使用价值上来看，工程项目质量又体现在适用性、经济性、可靠性、外观质量与环境协调等方面。由于工程项目是根据业主的要求而兴建的，不同的业主也就有不同的功能要求，所以工程项目的功能与适用价值的质量是相对于业主的需要而言，并无一个固定和统一的标准。%a3.工作质量。工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程项目的质量所从事工作的水平和完善程度。要保证工程项目的质量，就要求项目管理人员及施工人员精心工作，对决定和影响工程质量的所有因素严加控制，即通过提高工作质量来保证和提高工程项目的质量。%a二建筑企业项目人员管理%a（一）人员管理市场竞争，归根到底是人才的竞争，人是工作的主观能动因素，管理人是其它一切工作的前提和保证。人们都说建楼育人，可见在工程施工第一线上锻炼人才，培养人才是非常重要的。%a1.管理人员的思想工作敢于让新同志挑重担，在实践中锻炼人才。当前，项目班子中很多都是毕业不久的大本、大专毕业生，他们年轻、富有朝气、精力充沛、思想敏捷，而且可塑性极好。我认为把这些年轻知识分子推向工作的第一线，勇于给他们压担子，充分挖掘他们内在的潜力与特长，引导他们克服自身的弱点，而对于项目那些经验丰富的老师傅，应安排他们到技术性强、施工难度大的工程部位上把关，以老带新即促进了年轻人的尽快发展成熟，有发挥了老师傅的优势。%a提高项目凝聚力，调动员工工作热情。一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，然而，要将团结合作的精神应用于实际工作中却需要付出很大的努力。现在的建筑市场十分火爆，对于建筑施工管理人才的需求量很大，一些施工企业为了增强技术力量，不惜巨资吸引管理人才，这就要求我们努力营造一种团结合作、立足本岗、无私奉献的工作氛围。其次，要用爱心去关心项目中的每名成员，技术、思想均应交流，及时了解每个人的思想，这样，即提高了项目人员的技术素质，有拉近了人与人之间的关系，政治上关心项目成员的进步，生活上解除家庭负担，排除每个员工的后顾之忧。项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体，项目经理做任何事情都应身先士卒，一切以工作为主，创造快速、高质的产品。%a落实程序文件岗位职责，加强管理人员责任心。目前，有些管理人员责任心不强，把管理人员应做的具体工作都交于民工去做，造成材料的浪费，质量的低下，导致经济效益的亏损。因此在项目开工前就根据公司程序文件编制项目管理人员岗位职责，使管理人员知道自己如何工作，岗位职能是什么。从而做好自己的本职工作。特别是工长，应有较好的专业基础知识，不仅要掌握施工中的每一个施工工序，还应对每一个施工环节都掌握清楚，细细致的了解，做到多看、多听、多做。在各个工程的施工中，不同其它行业的生产，有固定的生产线和流水线、成套的生产设备和稳定的生产环境，有相同的规格和相同功能的产品。每个工程都有各自的特点，不同的施工环境、不同的施工人员，施工质量的偶然因素的影响，容易产生质量变异，造成质量事故，所以要通过科技知识控制偶然性，避免事故的发生。项目管理者联盟文章，深入探讨。%a2.健全质量保证体系，完善质量管理网络为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。%a3.开展全员、全方位的教育培训项目经理部开展全方位教育培训工作，培训内容涉及iso9000系列标准公司质量保证手册、程序文件及质量控制、安全管理、文明工地、成本核算和计算机等知识，随着工程进展的不同阶段进行全方位业务知识教育培训，并将这教育延伸到分包队伍，使各个层次的人员都熟悉合同目标的要求，以满足工程对专业人员素质的要求。%a4.加强对分包单位的控制和管理首先项目经理应根据分包方的资质、施工能力和以往项目的施工质量水平进行评价选择，选定合适的分包方后对其进行质量、技术、安全等方面的交底，并对其进行试工考核，对于不符合要求的应辞退。对于被选中的分包方，项目经理部先检查其营业执照、资质等级证、操作人员上岗证，之后由工长对操作人员进行全面质量教育，确保按图和规范施工。项目经理部依据质量要求及工程实际特点制定具体的质量保证措施，编制《分包工程管理细则》，并要求其严格遵守和执行。在施工过程中，项目工长、质检员随时对工程质量监督检查，发现问题立即整改，项目经理部如发现分包方私招滥雇，不按时规定和操作工艺施工时，有权终止分包方的施工，令其整改或清退出场。分包方在工程部位完工后，项目经理部检查其内业资料，确认合格后方可结算。

5，浅谈如何加强项目管理提高项目运行质量

什么可以做，什么不可以做，不可以做的做了要接受什么样的惩罚。比如说项目不允许亏损（或者允许亏损率最低不得大于5%）。如果出现了亏损就要问责，就要降职处理，规定了就执行，没有什么理由可讲。前面提到了一个有效，这个有效就是说了就要做，要一五一十的、不折不扣的去坚持和执行，只有这样，这个边界系统才能切实发挥有效控制的功用，才能完成加强项目管理的第一步。而如果说了不做，那么还不如不制定这个边界，否则会使公司所有的管理都陷入被动（加强执行力的最终目的就是建立有效地边界系统）。有效的边界系统的建立，可以将管理者从繁重的劳动中解脱出来，去做其他的工作。如果第一点做到了，那么我们就可以着手第二步：如何解决粗放。在解决粗放这一问题之前，我想探究一下粗放形成的原因：1.是人的道德和责任意识的缺失（也就是职业素养）；2.是人的能力强弱造成的。管理是递进的，是逐步完善的，是由简入繁，由繁入难的。那么很显然，解决人的能力问题不是一朝一夕的事情，人的能力可以培养，但未知数太大。但是人的道德和责任心，我们可以用控制来解决。过去我们讲监督，监督是一个阶段性的，控制是实时的。所以提高管理水平就是要完成监督向控制的转变。控制是为了实时的纠偏，是为了不让事情过了边界而受到边界系统的惩罚。（毕竟惩罚不是目的，而且也不是所有的后果都能通过处罚加以弥补）过去的项目管理是一种类似于"死后验尸"的落后管理模式。虽然在应用中也发挥了一定的效果，但是在惩前毖后的管理要求中只起到了亡羊补牢的作用，当然在很多的地方还存在着更为严重的死后都不验尸，没人去理会病因，去寻找免疫方法，去防止其他马再重蹈覆辙。结果是一匹马死了，下匹马也因为同样的原因死去，没有人深究原因，放任一匹匹的马同因死亡。因此，我说，不怕马死，怕的是不做死因鉴定，怕的是鉴定后不采取措施预防。说到这里其实我是在说现有体制下的的监督问题。但如果要管理再上一个层次，就不得不提一下"控制"。用科学发展观来讲就是要用先进的信息手段加以解决。解决的方案如下：在项目管理中引入广联达图形算量系统（简称GCL）、广联达施工项目成本管理信息系统（简称GCM），运用现代信息化手段进行成本精细控制。（当然算量的方法和手段还有很多，这只是一例）实施流程首先确定项目目标成本，即通过精确算量，本方案是通过广联达算量系统（GCL）将CAD模型（即电子版CAD图纸）导入计算机进行工程量计算。相对手工具有精确度高，效率高、可靠性高的特点。广联达软件算量极其精准，只导入图纸，电脑自动计算统计出工程量。构件与构件之间的扣减关系软件可以自动扣除，既能表示细部的材料用量，又能自动汇总，查阅极其方便。总工程量确立后，开始对工程量进行WBS分解（即工序分解）。制定WBS计划是制定项目计划最主要的活动，在施工过程中可随时对每个施工工序和施工部位进行成本与利润的追踪，随时加以调整，形成以预算指导工程，以工程调整预算的良性循环。以上工作在工程开工前完成，开工后，即开始了对工程的成本追踪过程，工程过程中，软件的限额领料功能将监控成本（人工、材料、机械）的每个输出过程，并自动保存，超额领料时软件会将领料单上锁，只能由拥有更高权限的客户端（项目经理部）才能解锁。这样，就能在施工的节点而不是终点发现问题，最大程度的避免了损失。注：预算工程中各子项均经过WBS分解，流程图中A、B、C可以代表工序，也可以代表施工部位，理论上可以无限细化，便于实际工程的追踪分析。常规项目中，建议以施工班组作业区域进行分解，目的为了在施工循环中更易于追溯施工质量与区域责任人。信息化管理手段的应用给项目管理带来了极大的便利，通俗的讲：在任何一个时间，项目管理层只需打开电脑，就可得知目前为止本工程的实际发生成本、各施工部位材料用量、剩余库存等经营信息，随时了解项目的运行状况。信息化管理方式时效性高、精确性好、可追溯性强，不但能够加强项目部各部门之间的协作，还为以后的工程积累了数据。在工程实践中，通过平行分项工程的比较分析，可以看出：该人机结合的算量模式，有着极高的优越性。某分项工程钢筋计量比较计算方式传统人工计算广联达算量系统计算时间（min） 1500（约3.5天）5工作人员 51计算结果（t） 153.62 149.289与实际用量差值（t） +6.329 +1.99精确度 4.30% 1.01%对于控制的深入，针对外埠工程，我们又不得不提及网络。网络将使我们对外部工程的管理更加有效、更加直观。那么网络是如何为我们解决这一问题呢？3G是为我们提供一个快速的无线网络平台，3G的推广，使远程控制成为可能，加之网络摄像头的使用，可以实现无论何时何地，一切都能尽在掌控的控制目标。并且合理的应用可以节约大量的人力物力。示意图：网络摄像头的实时监控目前具备两种基本手段：施工现场网络固定摄像头、手持网络摄像头等设备。两种方法配合使用，现场办公区、仓库、重点施工部位放置固定网络摄像头，摄像头的方位视角和焦距可由授权管理人远程控制，现场其它部位及急需解决的技术难题可通过技术人员手持视频设备进行实时传输，使项目管理者的视线覆盖到施工现场的每一个角落，有效、及时的处理各种工作事务，达到远程监控、远程指挥的目的，无论在时间上还是空间上均可实现无缝管理。远程实时监控工作流程（德国一位资深管理研究人员的一句话能给我们颇多的反省，他说其实你们中国的管理很先进，只是被遗忘了，他说你看长城上的每一块砖头上都有名字，这就是控制。你不用去监督他如何做砖，每块砖都会是合格的，甚至是超一流的质量，因为有一套行之有效的边界系统，做坏了就杀头，是真杀，每个人都会为了自己的人头，认真做砖。）有了有效的控制手段，有了有效地边界，项目管理自然就加强了，运行质量就提高了，实现规模与效益的同步增长就成为可能了。

6，如何提升建筑工程管理水平的相关措施

一.提高企业文化建设水平　　企业文化是一定社会背景下的管理文化，它包括企业的物质文化、制度文化，和精神文化，是企业的一种精神动力和文化资源，它主张人处于现代企业生产经营活动的中心地位。现实证明，无论是国外还是国内，一些成功的企业都有自己特色的企业文化，都将企业文化建设作为企业管理重要的一部分，良好的企业文化对于提升企业自身的实力和综合影响力有着重要作用。　　因此，建筑施工企业也应充分重视自身企业文化建设，将企业文化建设作为重要的管理环节来抓，并从以下几个方面来加强建筑施工企业的文化建设：（1）领导带头，带领全企业人员加强学习，提高自身的文化素质和对文化建设的认识；（2）结合企业实际情况，制定企业文化建设的目标，并分步实施；（3）在企业的长期运营中坚持以上目标，并不断积累和完善，突出企业个性；（4）企业逐步发展壮大后利用优势打造品牌，增强辐射；（5）通过企业的品牌进行整体推进，提高企业的影响力。　　二.提升员工素质　　人是企业生存和发展的首要因素，人的全面发展和素质的不断提高是企业生存和发展的基本前提和保证。尤其是建筑施工企业具有劳动强度大、安全风险大，工作条件差、工资报酬相对偏低等特点，使得引进和留住人才比较困难。再加上建筑行业新技术、新设备、新工艺、新材料不断出现，知识和技术更新换代较快，对员工的素质要求也越来越高。这些都要求建筑施工企业不断提高员工队伍的素质水平，包括不同层面员工的业务技术素质、思想政治素质和职业道德素质等方面。企业的党务干部要不断提高自身思想政治觉悟性和原则性，要有大局观，行政干部既要具有施工技术和管理能力，又要培养扎实的工作作风；工程技术干部既要具备业务精、技术尖的职业技术素质，又要有勇于创新的精神；技术工人的施工操作能力要强，并且要具有敬业爱岗、吃苦耐劳的品质。总之，建筑施工企业不但是从管理层到施工层，还是从整体团队到个人，都应从以上这些方面来提升自身的素质，使得施工企业能适应竞争日益激烈的行业生存环境。　　三.提高施工质量工艺水平　　质量是企业的生命，是企业综合素质的展现，是企业取得良好信誉并提高自身竞争力的关键。建筑施工企业更是如此。因为人们在使用建筑产品的过程中，最关心的便是建筑质量，建筑的质量好坏直接影响到其使用的舒适性和安全性。建筑质量的影响因素有工人的操作技能、建筑材料的质量、施工设备和施工工艺的可靠性和先进性等，这些因素同时也是提高建筑质量的有效途径。　　建筑工艺是指将建筑材料、构件配件等加工成建筑产品的技术和方法，要想提高建筑工艺水平，就必须采用新技术和新方法，技术装备应先进，创新管理方法和操作方法。四.提高施工装备水平　　先进的科技装备，是企业实力的重要标志。建筑施工企业实力的强弱，不仅是看企业人员的多少和完成工程量的多少，而主要是看其科技装备的情况、技术含量的高低、效率的高低和效益的好坏。建筑的施工质量、工程进度和成本等都受到施工装备的制约。建筑施工企业经营管理者必须重视提高企业的科技装备水平，提升企业竞争力，使企业获得长远发展。随着建筑工业化水平的不断提高，机械设备在施工过程中扮演的角色越来越重要，企业经营管理者应考虑加大对机械设备的投入，满足企业对更多、更先进的施工机械的需求，并做好对这些先进设备的管理、使用和维护工作，以提高工作效率、加快工作进度、降低劳动强度、保证工程质量、节约工程成本。　　五.提高企业信息化水平　　当代社会是信息社会，企业的各种决策和活动都离不开信息，企业应将信息管理作为一个重要内容来对待。对于社会经济、政治动向信息、政策法规信息、科技动态信息、市场动态信息、企业竞争信息等都有加强收集、整理、分析和使用，把握信息的时效性、系统性和科学性。尤其是建筑施工企业信息量大，既有各种社会信息，又有内部专业信息，既有图像信息，又有文字资料信息，建筑施工企业应建立健全信息管理系统，加强信息管理人才的引进和培养，提高企业信息化水平。　　六.提高效率的控制水平　　建筑施工企业的竞争，其实质就是质量、价格、速度的竞争，而这些都与效率是有着很大关系的。施工质量、技术、安全、效益等都受施工进度的影响，施工进度跟不上，这些因素都毫无意义，而要想加快工程进度，必须提高施工效率。建筑施工企业应通过制定正确的施工方案和措施、合理组织施工人员、加大对先进设备的采用、提高技术工人的操作熟练程度、确保施工材料的及时供应等手段来提高施工效率。　　七.提高成本的控制水平　　建筑施工企业的最终目的是获取最大经济利益，而企业能否盈利的关键在于成本的控制好坏。成本包括企业成本和工程成本两个部分。企业成本主要包括企业管理人员费用、劳动保险费、住房、医疗基金等费用。工程成本是指建筑施工材料设备费用、直接参与工程施工人员的费用和其它与工程直接有关的费用。企业应通过采用先进合理的施工工艺和方案，合理配置人员并提高劳动效率，降低材料设备的采购单价并予以合理使用等途径来提高成本控制水平，并强化各环节的费用管理，制定有效的成本考核机制，使成本控制工作在企业内部得到长期稳定的实施。　　　　总之，以上内容并不是孤立的，它们相互之间是密切联系不可分割的，建筑企业应在管理中整体推进，全面做好以上管理工作，提升企业的综合竞争力，使企业实现快速稳定的发展。

摘要：在一个建筑工程项目中每个过程，每个细节都要求什么严格，必须做到精益求精，一丝不苟。每个环节的每个小问题都有可能影响一个工程的整体质量。所以，我们必须加强建筑工程施工技术管理，提高管理效率，促进施工技术不断进步。本文结合工作实践，阐述了施工技术管理工作的基本内容，重点总结了如何提升施工技术管理水平的对策。关键词：建筑，工程，施工，技术，管理在当今国际国内的严峻形势下，建筑业的市场竞争也日趋激烈。为此，建筑业要在市场竞争中立于不败之地，就必须运用科学的方法加强建筑工程施工技术管理，培养技术过硬的优秀人才，从而提高企业的经济效益和市场竞争能力。建筑工程项目从立项.规划.设计到施工，以及竣工验收等，整个流程中的各个环节都紧密相扣，任何一个环节出现问题都将会影响到施工的进度甚至工程的质量，从而造成无法估量的经济损失。因此，加强建筑工程施工技术管理，提高管理效率，不仅是新阶段提高工程质量的必然要求，同时也是创新管理模式的客观需要。提高工程项目的技术管理，促进施工技术的不断进步，对于降低工程成本.提高劳动生产率以及保证工程质量等均具有重大而深远的现实意义。一、建筑工程施工技术管理工作的基本内容 1.对施工作业方法. 程序. 施工安全等方面做出具体的规定，企业规定的标准必须高于前面两种，这样才能提高企业的竞争力，但是在具体的施工过程中，必须依据承包合同的规定采纳相应的技术标准，否则会对施工进度造成影响。 2. 做好计量工作，正确的配置计量器，一定要好好保管和使用，做好计量人员的岗位责任的分配，按照规定定期进行检测，以确保器具和现场计量工作的准确性，开展计量知识的培训，提高计量人员的专业水平。 3.建立健全的原始技术资料，原始资料是工程在施工过程中的重要真实凭据，主要包括设计变化，设计交底记录，图纸审核记录，测定记录，工程用品及施工质量检验，结构配件和建筑材料，技术核定记录工程质量及安全事故分析处理记录施工记录等。 4.做好信息. 技术档案管理工作，由于我国科学技术的不断进步，施工技术的发展速度不断提高，新材料.新技术和新设备的应用，促使建筑业的技术水平有很大的提高。要做好施工组织设计文件，施工图放样等技术措施。另外，企业要授权给技术负责人指导专人进行图纸及文件的签收. 发放. 保管. 借阅和归档等。建立网络信息化管理平台。二、如何提升施工技术管理水平的对策要想做好施工技术管理工作，就要严格遵守建施工技术管理制度，充分做好施工前的准备，认真做好施工组织设计，科学.规范地做好现场施工技术管理以及其他方面的工作，具体如下： 1.严格遵守各项施工技术管理制度。严格遵守各项建筑工程施工技术管理制度是搞好施工技术管理工作的核心，是科学地组织企业各项技术工作的保证。建筑工程施工技术管理制度的主要内容有：（1）施工图的熟悉.阅读和会审制度；（2）编制施工组织设计与施工场地总平面图；（3）施工图技术交底制度；（4）工程技术变更联系管理制度；（5）工程质量检验与评定制度.材料及半成品试验.检验制度；（6）工程竣工，技术档案及竣工图编制建筑工程竣工技术档案应达到所列项目齐全，试验数量符合要求，数据准确，内容填写齐全，书写清楚，装订程序合理.整齐；（7）材料质量控制管理：材料控制主要包括原材料成品及半成品的控制；（8）机械设备管理，施工阶段必须综合考虑施工现场条件.建筑结构形式.施工工艺方法，经济合理地选择机械设备和工具，正确使用.管理和保养好机械设备，从而确保机械设备处于一个最佳使用状态；（9）工程结构检查.验收与竣工验收制度；（10）隐蔽工程的检查和验收制度。 2.充分做好工程开工前的准备工作。首先是熟悉.审查施工图纸和有关的设计资料；核对图纸在内容上是否一致；施工图纸各组成部分之间有无矛盾；总体图及与其相关的结构图在尺寸. 坐标. 高程方面是否一致；主要单元工程量及主要材料数量. 规格是否正确；注意专用图纸与通用图纸在衔接方面有无矛盾及缺陷；发现问题及时向设计. 监理部门汇报研究，求得合理解决。还应及时将图纸. 设计文件等及时向现场施工的工程技术人员进行技术交底，同时制定出本工程项目施工技术要求实施细则。 3.认真做好施工组织设计工作。施工组织设计包括工程概述，各工程项目的施工方法和施工程序，工程施工进度计划，关键性主体工程部位的施工措施，施工场地（如机械. 供电. 供水. 供风. 通讯及场内交通等）布置，施工总平面布置，工程合理化建议等。同时，现场施工组织设计报告还要经过甲方的讨论和审议认可后方能实施。施工组织设计要结合企业的实际，充分利用现存周转性材料.设备，降低工程成本。 4.科学.规范地做好现场施工技术管理工作。现场施工技术管理工作主要是包括以下四个方面：（1）做好工程质量目标的控制与管理。工

7，项目管理的核心内容是

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。老邱百问，答你所问question提问者：卓君提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理老邱解答如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。神器一、mindmanager项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。1、产品类项目。这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。2、部署类产品。部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。3、内部交付类、流程优化类项目。你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。我们下一期见哦~~如何提问老邱百问，答你所问。

项目管理的核心内容是在不超出预算的情况下，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，并实现更高的运营效率

从提高企业核心竞争力的角度理解项目管理培训，项目的特点是“暂态”的活动排列、“系统”的物事组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。项目运作要求企业各级人员具有将从没有做过的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。如何针对企业项目管理的特点提供或选择适当的、有效的项目管理培训内容是当前培训公司和受训企业面临的共同问题。尽管在国内目前有大量的项目管理培训机构和教材可供选择，培训机构在提供培训产品和企业在选择培训产品时，至少应当注意区分培训内容的类型。企业运作中的各种过程可以分为重复性连续过程和一次性暂态过程两种类型，重复性连续过程有工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程。而一次性暂态过程是指一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现、ERP的实施、ISO9000的认证等过程。

项目管理精髓（“项目管理三角形”）：时间（快），成本（低），质量（好）。管理三角形时间质量成本首先要知道：什么是“好”？　　让企业盈利，赢得品质。什么是“快”?　　在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在项目日期的预测上，过于乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。什么是“省”?　　当然，省钱不是最重要的目的。一个项目花多少钱，是算出来的。一般的，实际的花费和预算差别在一定以内（依据个公司而定），是能接收的。因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目的成本增加必不可少，做预算时要有富余，留有余地。我公司通常配合日事清管理工具来进行。

项目管理的核心内容是预算管理，即把要实现的项目或目标以价值（用货币来转换你要做事的）的方式转换，从而达到过程控制的目的。

哎，找不到8000字的，主要是在论文中缺少实例，所以字数比较少。看来你想直接打印比较难，下面贴个范文，也许对你的论文有帮助。论建筑工程项目中的合同管理摘要：文章主要就建筑工程项目合同管理问题进行探讨交流，结合工作实践经验，归纳了建筑工程项目合同管理的技巧。关键词：建筑工程项目；合同管理；管理技巧；建筑市场（一）建筑工程项目的合同管理及其重要意义建筑工程合同属于经济合同，是发包单位和承包单位为了完成其所商定的工程建设目标以及与工程建设目标相关的具体内容，明确双方相互权利、义务关系的协议。它是订立合同的当事人在建筑工程项目实施建设过程当中的最高行为准则，是规范双方的经济活动、协调双方工作关系、解决合同纠纷的法律依据。合同管理则是建设行政主管部门、工商行政部门、建设单位、监理单位、承包单位等依照法律、行政法规及规章制度，采取法律的、行政的手段，对合同关系进行组织、指导、协调和监督，从而保护合同当事人的合法权益，处理合同纠纷，防止、制裁违法违规行为，确保合同条款实施的一系列活动。随着我国建筑市场的不断发育成熟，建筑工程项目合同管理的重要性日益显现。 1、加强合同管理符合社会主义市场经济的要求。使用合同来引导和管理建筑市场，顺应了政府转变职能，应用法律、法规和经济手段调节和管理市场的大趋势。而各建筑市场主体也必须依据市场规律要求，健全各项内部管理制度，其中非常重要的一项就是合同管理。 2、合同管理是建设项目管理的核心，加强合同管理是进行有效项目管理的需要。任何建筑工程项目的实施都是以签订系列承发包合同为前提的，忽视了合同管理就意味着无法对工程质量、工程进度、工程费用进行有效控制，更勿论谈及对人力资源、工作沟通、工程风险等进行综合管理。只有抓住合同管理这个核心，才可能统筹调控整个建筑工程项目的运行状态，实现建设目标。 3、加强合同管理也是规范各建设主体行为的需要。建筑工程项目合同界定了建设主体各方的基本权利与义务关系，是建设主体各方履行义务、享有权利的法律基础，同时也是正确处理建筑工程项目实施过程当中出现的各种争执与纠纷的法律依据。纵观目前我国建筑市场的经济活动及交易行为，所出现的诚信危机、不正当竞争多与建设主体法制观念淡薄及合同管理意识薄弱有关。加强合同管理，促使建设主体各方按照合同约定履行义务并处理所出现的争执与纠纷，能够起到规范建设主体行为的积极作用，对整顿我国的建筑市场起到了促进作用。 4、加强合同管理是我国迎接国际竞争的需要。至今，我国建筑市场已全面开放，面对接来自国外建筑企业的冲击与挑战，就必须适应国际市场规则、遵循国际惯例。只有加强合同管理，建筑企业才有可能与国外建筑企业一争高下，才能赢得自己生存与发展的空间。（二）建筑工程项目合同管理建筑工程合同管理范围广，牵涉了来自建设行政主管部门、工商行政部门、建设单位、监理单位、承包单位等多方管理。笔者结合自己多年工程项目合同管理实践，认为工程项目合同管理必须把握以下几个方面： 1、重视建筑工程项目合同文本的拟定与分析在合同文本的形式上，应该尽量采用合同示范文本。在实际工作中，因为使用不同格式的合同而产生经济纠纷的例子并不鲜见。因此，应该尽量使用各类公用建筑、民用住宅、工业厂房、交通设施及线路管理的施工、设备安装的合同样本——《建设工程施工合同（示范文本）》。非特殊情况，勿使用发包承包双方自行拟设的合同文本格式。此举可以有效防止所拟定的合同出现缺项、漏项及不平等条款。同时，也有利于行政管理机关对合同实施进行监督，有助于仲裁机构或人民法院及时裁判纠纷，维护双方的合法利益。另外，在拟定合同文本的内容时，合同管理人员必须对工程现状进行深入调研，使拟定合同具有预见性，且要对合同进行细致分析，避免所拟定的条款出现歧义。拟定合同文本要把握以下要点：明确合同订立时间及优先顺序；约定价款中核定工程量清单的时间期限；专用条款中明确组成合同的文件及解释顺序；重视索赔条款的拟定。应该对所拟定的合同初稿进行合法性分析及完备性分析。确认发包人和承包人双方是否具备相应资格；工程项目是否具备签订与实施合同的条件；招标投标过程是否符合法定程序；合同是否符合现行法律法规的要求。同时要确保构成合同的各种文件齐全、合同条款齐全、合同用词准确、对工程可能出现的不理情况有足够预见性。 2、建立健全建筑工程项目合同管理制度并善加利用合同管理环节繁多，包括合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履行跟踪、变更、中止、解除、终止等，建筑单位要规范本单位的合同管理，就应该首先就合同管理全过程的每一个环节建立和健全一系列可操作的合同管理制度，使其合同管理有章可循。笔者认为，合同交底制度、责任分解制度、每日工作报送制度及进度款审查批准制度是每一个建筑单位都应该建立的合同管理制度。合同签订后，合同管理人员应该对各级项目管理人员和各工作组负责人进行合同交底，对合同的主要内容做出解释和说明，形成合同交底制度。责任分解制度则是指合同管理人员将各种合同时间的责任分解落实到各工作小组，明确其工作范围和责任，通过合同任务的层层分解将任务落实到人，协调各方面积极配合共同实施合同。而每日工作报送制度要求各职能部门将本部门的工作情况及未来一周的工作计划报送到合同管理处，能够确保合同管理人员及时掌握工程信息，对各种问题做出正确决策。鉴于当前成本核算人员因对现场合同情况不熟悉而不能将费用索赔的项目及时纳入当月付款要求中的现状，建立进度款审查批准制度有利于合同管理部门从合同角度对进度款进行审核。作为一名合同管理人员，应该能够熟练运用建筑单位所设立的各项合同管理制度，要将各项制度落到实处，将其作为实现合同管理工作的有力武器。 3、对建筑工程项目合同进行动态管理合同变更在建筑工程项目实践中是比较频繁的，而合同变更往往会导致索赔纠纷，因此在合同签订以后，合同管理人员还要对建设工程项目合同进行动态管理，重点把握四个方面。（1）重视现场签证。在按照合同条款支付时应该防止过早、过量签证，特别是合同变更补充协议的签认须格外谨慎，签证必须依据相关合同条款衡量，起到相互制约的作用。尤其要重视设计变更与施工图错误，此类签证只需签变更或修正的项目，原图纸不变的勿重复签证，已经下料和购料的，务必签写清楚材料名称、规格、型号、数量、变更日期、运输情况、到场情况、成品情况、有无回收或代用等详细情况。（2）及时记录、收集和整理工程所涉及的各种文件（如图纸、计划、技术说明、规范、变更指令等），对合同变更部分进行审核与分析。在实际工作中，合同变更应该与提出索赔同步进行，须业主与承包商双方达成一致后再进行合同变更。（3）及时处理停工损失（包括由非承包商责任造成的停工损失），双方按合同约定的时间以书面形式，按合法程序签认停工的相关具体内容。（4）严格执行定额规定，对于未对定额进行规定的情况，应根据工程实际情况或者参考相同类定额及有关的规定做出补偿。 4、认真开展建筑工程项目合同履行情况评价工作建筑工程项目合同内容丰富，真实地反映了整个建设工程项目建设的全过程，认真开展建筑工程项目合同履行情况评价能够总结和归纳再建设过程中的经验和教训。在合同终止之后，合同管理人员应该做好建筑工程项目合同资料的收集、保存、整理、分类、登记、编号、装订、归档备案工作，实现工程合同档案管理程序化和规范化。同时，对建筑工程合同履行情况与具体的工程实施计划进行分析比较，对合同履行情况做出客观评价，从中找出差异和干扰因素并分析其原因。通过开展建筑工程项目合同履行情况评价工作，总结合同履行与管理的经验与教训，用于指导今后的合同管理工作，实现提高建筑工程合同谈判的成交率和合同现代化管理水平的目标。（三）结束语总之，合同管理是建筑工程项目管理的核心，工程管理的各方面工作都要围绕着这个核心来开展，建筑工程项目的合同管理已经成为我国建筑业可持续发展、实现科学管理的重要内容。建筑工程项目的合同管理不能陷入僵硬的程式化，它是一个动态的过程，在管理中要讲求方式、方法，要讲究管理的技巧。因此，要在高度重视建筑工程项目的合同管理、深刻了解其重要地位的基础上，在实践中探索及归纳建筑工程项目合同管理的技巧，寻找新方法，解决新问题，促使参建各方自觉履行合同约定的条款，从而降低建筑市场风险，切实维护建筑市场的秩序，确保建筑工程项目顺利进行。